海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?4篇

海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?4篇海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?　.技術引進·二經集休企亞如何科學地引進從而形成強有力的拳頭產品青島電冰箱總廠從聯邦德國利勃海爾公司成功地引進生產項目給了下面是小編為大家整理的海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?4篇,供大家參考。

篇一：海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?

術引進·二經集休企亞如何科學地 引進從而 形成強有 力的拳頭產品青 島電冰箱總廠從聯 邦德 國利勃海爾公司成功地 引進生產項 目給了我們 許多有益 的啟 示為 了加速我 國電冰箱 生產的發 展點高 性能 為選擇標準在詳細 考察論證 目前 國際制冷工業及銷皆幣物狀況 的基礎上于1 9 8 4年9月與外商簽約實 施項 目當年 引進當年安 裝設備益迅速形 成了生產 基礎件 4 0 萬臺套” 萬 臺的加 工能力大大超過 了預定 的指標要求他們利用 引進 技術生產的箱是 目前 國際最先 進的四星級 產品凍深冷節電等 顯著優 點風 靡 京占 市場鰲 頭在天 津展 銷時由于爭購的顧客數十倍于冰箱到貨 數量以致 交通一度堵 塞只 得請警 察幫助維持 秩序熱銷的很快波 及國外商一次 訂貨1 3 5 0。臺成交額 居這次交 易會家 電產品之 首此一項即為 國家創匯30 0 余萬 美元備 和技術 用匯總和還 多 7 8 萬美元1 2 8 0萬 美元為8 6年的4市場檢驗 了產品令 人難以 置信的是 青島 電冰 箱總 廠的前身的萊體所有制企業由青 島東風電機廠和青島工具四廠合并 成立之 后企業只能 生產五由于多方 面的原 因企業 不但沒 有發展起 來元為 貴務如 果探詢他 們是怎樣 借助國外先 進技 術從盡走 向的那么請看他們 的做法一堅持高起點瞄準高標 準當時 電冰箱 容積大 多在10 0 一15 0 升之間門居 多風 格雷 同—考 慮到 今后食品結構 的變 化和世界電冰箱市場在容積上的選擇逐 漸趨 向大 型化并要具有多功能和雙門雙 溫17 5 升2 12 2風格 仿歐 洲型線條簡 煉莊重大 方給人一種清新的 感覺!11、消化、吸收國外的憲進技術實 力,,進二步發展和壯大自身經濟,,。,青 島電冰箱 總廠以高起,,,。次 年正式當 年 見效,,,當年投產整機綜合單班生產能力,,,,。“琴島—利 勃海爾產 品一問世滬等大 中城 市”家用 電冰就以其速,。,、、、津、,獨。,,,。國內“沖擊波”。在1 9 8 6年春季 廣交會上,外僅,。,比這個廠一期工程引 進 設1 9 8 7年 出口近4萬臺。,創匯,.2 6 倍。,產 品標 志著企業 引進技 術的成功。然而,,競是一個連年虧損。1 9 8 0年,’,、六十年代水平 的小產品反而 背上了百萬,,,。“山窮水”“柳暗花 明”,:、,,引進技術。在決策引進 時“貨 比三家”。,且單,屬五 洲型。參 與項 目實施的決策者們,,。他們決定引進單門21 9 升0升 四 種規格的 四星級 電冰 箱性能 可靠、2升、·。,,,,工藝精湛,。、這個廠 與外貿部 門密切合作制冷產品最后選擇了西德利 勃海爾公司這家 制造 電冰箱的公司實行的D I產品曾榮獲西德1 9 8 3年能 出好產品要二講求最佳組合進 來?這個廠的廠長張瑞民說業生產 要素 的最佳組合能否 把本企業最 需要的專有技術和關鍵 設備引進來優勢相結合通過全面提高企業的技術裝備水平,認真比較了3 2 家 國外企業的。促成決策的關鍵是N技術標 準高于 國際標準1 9 8 4年電冰箱評 比第一 名最好的先 進技術先進設備 是否一股腦都買:“引進要從實 際 出發”他 們認 為引進成功 的標志,,。、。高標準才,“引”就“引”。、。、,講究企要看并與原有逐步形成 自。,,,,,曰 .口,`.` .ILr I|;!` `門l!` 去.`r``.`藝 1份J`,曰`;.璐é `獷哀夕影?當l, 孟恨.:`l艷 l.15 1!們.1”1巴l。. 。l李舟更!青島電冰箱總廠引先進進技術設備和技術改造的調查報告ǐ琴利爾的成功之路!島|勃 ù姆ì

　我發展能力件零部件來維持生產錢花在 刀刃上技術其中9條關鍵零部件加工線 是 引進世界一流設備線 則是國 內設計個廠的每臺電冰箱每只零部件均達 到西德D I平在一定程度上走出了 自己 的路一部分電冰箱 組裝散件三搞系 統工程他們與利勃海爾公司簽定了有效期為了年 的《技術合作與經驗交流》協 議這個廠 用系統工程 的觀點把引進產品的 形式把契約雙方的利益捆 在一起保證自己 的企業 能夠邊生產高能 隨時掌握 當代高技術與國 際市場動態明確規 定在有效期內利勃海爾公 司及時無 償提供 電冰箱 制造的 最新技術和經驗貿 易的合作形 式對于我們的企業發 展以及 國家利益達 國家 同步謀求技術進 步具有不可低估的意 義四強化競爭憊識在談判桌上外方 代表對廠方代表說不干則 已一干就是世 界第一!這 種民族優越感和強 烈竟爭意 識震動 了這個廠 的領導們號召全廠職工對國外 先進 的 余西引進首先 引進競爭意識并且 不斷地加 以強化全面質量 管理強 調了職工的自檢互檢專檢們改進服務質量以為 宗旨務為 了徹底對用戶 負責他 們在檢驗合格的 成品 中步核實顧客購買時看不見摸不著的部位 的 內在質量迄今為止利勃海 爾電冰 箱的社 健 幼 區修率 一直保 持在 千分之 四 以下我國輕工部 規定返修率不超過2% 的指標該 產品 已榮 獲 省和 輕工部的優質產品和 優秀新產品稱號先后十余次榮獲中國質協 頒發 的“黃河杯等稱號在全國輕工最受消費者歡迎的產品中名 列第一際博覽 會尤其 在1 98 7年 世界衛 生組 織第二屆 醫用冰箱招標中大利美國日本中國 等十五個廠 家) 的產 品國際招標 中中標的家 電產品西德 專家說的產品!青島電冰箱總廠成功地進行了技術 引進電冰箱 生產行業的發展 來說也 是很有惹義的星級的產 品經過了漫長的年代從1 9 8 3年到 均 8 5 年推 出的利勃海爾電冰箱便成為我 國第一代四星級產品說過青島生產的四星級冰箱填補 了我國 家用電冰箱的一項 空 白升級換代進人了一個嶄新的階段促 進了我 國電冰箱事業的發展同志 指出青島的 電冰箱把我國電冰箱生產技術水平與世界水平的 距離一下 子縮短 了一二十年在引進 先進技術設備過 程中這個廠堅持 了針使企業充滿了活力大指標連年大幅度增長以超前意識為先導度概括,加快國產化進程。即不能只引進產品裝配 線實踐早已證明這個廠具有較強的生產連續性 和完善性的 1 7 條生產線和 四 個型號 電冰箱專有,依靠高耗匯 進口原材 料因而在考察簽 約時他們就有所取舍,無器、。,此路不通。,把。,。其余 包括總裝 配線 在內的8條生產優化組合扮照樣能生產 出一流的產品N標準有些還高于我國輕工部規 定標 準 的 水他們還 向主要設備提供者西德 利勃海爾工程公司返銷了、生產、配套的。中西合作,。目前這,,,。、。。,、設備 同 引進技術 結合起來,以使 用聯合商標邊 消 化上述協 議。這種技術追蹤甚 至與發,,邊 吸收,,邊 提,,為確 定生產開發 規 劃贏 得 了主動權。,,,現實 利益和長遠 利益,,。、。,:“西德人 無論干什么產品,,”。他:,炎 黃子 孫不學 則已,一學擾要首先是 產品 質量 的競爭把每處 質量 隱患都消滅在 生產過程中根據顧客的要 求切實改進 產品和改 善服每 月破壞性地抽 檢兩 臺產品強 烈的 競爭意 識孕育出過硬的產品“青出于藍而勝于藍”。,,。競爭,。他們狠抓,、、,,他,“用戶永遠 是對的”,,。,,,以進一、。,,“琴 島—”,大 大優于。,“優勝杯”、“優質杯”、“消費者 信 譽 杯曾 四次代表中國參加 國擊敗所有參賽國一舉中標成 為我 國第一個在,我 首先推薦中國 青島”、”,,,,(西德、意、、、,力挫群 雄,,。:“如果我 的朋友 要買冰箱”,已 成為我國兩大電 冰箱出口基地 之一。我 國于1。5 6年開 始生產電冰箱青島 電冰箱總廠 用了短短 兩年的時 間。就我 國、,,二 星級一三。,,“琴島—”。輕 工部家電局 總工程師標 志著我 國冰箱生 產的前 往視察 的一位中央領導,,,,,:,、。,“起 點高,質量好,速度快產值,投資省效益”的方,,。,。生產迅速發 展,提前一年半還 清 了全部 貸款。、、創匯三在引進技術設備方面堅持“高起點(作者單位(責任編輯”就是這個廠技術引進成功的高:青島市二輕局):金安)

篇二：海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?

middot; 張瑞敏華商韜略名全球華商人堂一九八四年，張瑞敏先生出任海爾集團前身，陷入嚴重虧損的青島電冰箱廠廠長時，制定了一個十三條的管理規章。其中，最重要的一條是：不準在車間隨地大小便。二十二年勵精圖治之后，海爾集團已成為世界第四大白色家電制造商和中國電子信息百強企業之首，成為中國企業在世界企業界最具象征的坐標。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏

　2· 張瑞敏華商韜略名全球華商人堂海的毅力“唯有海能以博大胸懷納百川而不嫌棄細流， 容污濁且能凈化為碧水。

　正如此， 才有滾滾長江、 濁濁黃河、涓涓細流， 不惜百折千回， 爭先恐后， 投奔而來， 匯成碧波浩淼、 萬世不竭、 無與倫比的壯觀。”

　 ——張瑞敏《海爾是?！?/p>

　海爾的“神話” 的背后， 是一種海一樣的毅力，一種向著“海” 一樣廣闊的目 標， 百折不回、 努力拼搏的民族企業家精神。海爾的“神話” 的出發點， 卻是一片“廢墟”。在中國經濟剛剛開始“解凍” 的 1984 年， 海爾的前身——青島電冰箱廠是一個虧損達 147 萬元、年銷售收入僅 348 萬元， 連換 3 任廠長仍然“病入膏肓” 的爛攤子。

　當年 12 月 26 日 ， 35 歲的張瑞敏以青島市家電公司副經理的身份兼任電冰箱廠廠長。這是一片不折不扣的“廢墟” ：

　車間的木頭窗戶被當柴燒掉， 工廠破爛不堪， 臭氣熏天。

　張瑞敏制定的 13 條管理規章中， 最重要的一條是 ：

　不準在車間隨地大小便， 成為中國現代企業管理史上最戲劇性的一條“規定”， 被當成笑話傳遍青島及中國企業界。最具“啟蒙” 意義的， 還是那把“聞名遐邇”的大鐵錘。那是 1985 年， 剛剛上任的張瑞敏在檢查庫存冰箱產品時， 發現 76 臺冰箱有質量缺陷。

　當時， 一臺冰箱的價格大約相當于一個工人大半輩子的積蓄，對一個步履維艱的小廠來說， 這 76 臺冰箱的“價值”堪稱“天文數字”。

　因此， 許多職工希望將這些冰箱便宜處理給他們， 但張瑞敏毅然做出一個決定 ：

　將這些冰箱全部砸掉。在張瑞敏看來 ：

　現在不砸爛有問題冰箱、 將來被“砸爛” 的將是這個有問題的企業。

　面對眼淚漣漣的職工， 他說了一句語重心長的話， 也為職工們今后的作業生產下了一道“鐵令” ：

　因為大家過去沒有質量意識， 所以出現了這起質量事故， 這不是你們的責任， 應該是我的責任， 但是今后再有問題就海爾是海記海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏海爾從1984年348萬元人民幣的年營業額到2004年創下全球營業額1016億元人民幣的速度，被美國《家電》 雜志“命名” 為世界家電業的“第一速度” 。

　當年， 美國《福布斯》 雜志8月號刊登的資料表明， 海爾集團已經在全球白色家電制造商中排名第6。

　而早在1998年， 海爾就被英國《金融時報》 評為“亞太地區聲望最佳公司” 第七名， 是前十名入選者中唯一的中國企業。如今的海爾集團已再次升級， 成為世界第4大白色家電制造商和中國電子信息百強企業之首。2005年， 海爾全球營業額實現1039億元人民幣。

　當年12月 26日 ， 張瑞敏又帶領海爾進入到第4個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。

　海爾品牌的知名度和美譽度也隨之在世界范圍內大幅提升。

　當年， 海爾品牌價值高達702億元人民幣， 并被英國《金融時報》 評為“中國十大世界級品牌” 之首， 成功躋身世界級品牌行列。華商韜略· 畢亞軍/文

　3· 張瑞敏華商韜略名全球華商人堂是你們的責任。

　這一次， 我的工資全部扣掉， 但是今后誰再出問題， 就扣掉誰的工資。這一錘不僅砸出了質量意識， 也砸出了嶄新的觀念。

　此后，“有缺陷的產品就是廢品” 這一嶄新觀念， 深深烙印在了職工心中。張瑞敏上任時， 國內有 40 多家電冰箱定點生產廠， 但產品整體技術水平低、 質量差， 三星級以上的產品一家也沒有。

　為從同行中脫穎而出， 張瑞敏將目 光轉向國外先進的生產技術， 開始了利用國外先進技術改造中國家電工業的大膽嘗試。1984 年底， 在多方論證、 考察下， 青島電冰箱總廠與當時的西德利勃海爾簽訂協議， 合作生產四星級高檔電冰箱， 開創了中國電冰箱行業引進國外先進技術的先河。引進項目 期間， 張瑞敏的大部分時間是在廠里和出差的路上渡過， 沒有節， 也沒有假。

　1985 年冬，山東省成套設備公司向其催要國內配套設備清單，當時這份材料在輕工部長沙設計院， 如果不能在農歷正月 初四送到濟南， 就會錯過全國訂貨會的最佳時機。

　臘月 28，剛從外地返回的張瑞敏再次告別家人，登上了南下的列車……在那個時期， 張瑞敏不僅在用不斷創新的思想、 還在用身體力行的汗水洗禮著這個企業的作風， 洗禮著這個企業的廣大職工。憑著這種精神， 企業實現了當年引進項目 、 當年投產、 當年盈利 248 萬元的業績。

　第二年更以增產 5 倍的佳績， 一洗一年前的凋敝形象， 開始在國內家電業異軍突起。今天的海爾人，將 1984 年到 1991 年的創業歷程，概括為“名牌戰略階段”。

　張瑞敏至今還記著 18 年前， 為引進技術踏上了德國的那一幕。

　當時正逢當地一個節日 ， 在慶典上， 德國人有些輕蔑地說 ：

　在德國市場上， 最暢銷的中國貨是煙花、 爆竹。

　當時，他的心有一種在流血的感覺。

　從那一刻起， 他發誓，一定要創造出一個中國人的品牌， 一個支撐中國民族工業走向世界的品牌。1988 年， 海爾摘取了國內同行業第一塊質量金牌， 1993 年， 海爾一舉獲得中國家電唯一馳名商標。而此時離生產出中國乃至亞洲第一代四星級冰箱僅僅三、 四年的時間。

　在這幾年內， 他們消化并吸收了 2000 余項來自 國外的先進冰箱生產技術， 并將其轉化為“海爾標準”， 而且將這些標準“轉化” 成為一個知名品牌。

　這個 “馳名”，是用嶄新的 “質量意識”和“市場觀念” 打造出來的。

　這個“馳名” 很重要，但對海爾來說， 這種“意識” 和“觀念” 更重要，因為他們的目 標是要馳名“世界”， 而不只是中國。如今， 在海爾展覽館里， 立下了“功勛” 的大鐵錘仍然掛在顯要的位置， 向人們訴說著一個關于質量與品牌的故事。

　張瑞敏把大錘交給親手制造了這些冰箱的職工， 命令職工將大錘砸向冰箱的時候，一個中國企業界最經典的鏡頭也隨之誕生， 至今被各大媒體在回顧中國企業發展歷程時重點采用， 將來也更被采用。海的思維“把許許多多的不可思議和不可能都在我們的手中變為現實和可能， 那么海爾巨浪就能沖過一切障礙滾滾向前。”——張瑞敏《海爾是?！泛柮刻於际切碌?。

　海爾的競爭優勢就在于創新。

　海爾的歷程是一個創新的歷程， 正是依靠創新，張瑞敏帶領海爾人將許許多多的“不可思議” 和“不可能” 變成了“現實” 和“可能”。名 牌戰略階段之后， 海爾人又經歷了 兩個階段——“多元化戰略階段”（1992 年至 1998 年）

　和“國際化戰略階段”（1998 年以后）。

　并正在經歷第四個階段——全球化品牌戰略階段。無論是哪一個階段， 創新都是海爾永恒的主題。身為集團黨委書記、 董事局主席、 首席執行官的張瑞敏， 則是這種創新的靈魂。張瑞敏的所有創新都是一個指向 ：

　永遠站在先進生產力和核心競爭力的前鋒。

　他告訴海爾人 ：“市場永遠不變的法則是永遠在變”， 不創新就等于死亡。”海爾的創新或者說“張瑞敏式” 的創新， 是一種觀念的創新、 思維的創新、 價值觀的創新。

　不斷地否定、不斷地創新， 成為海爾之所以持續增長的基石。從 1984 年至 1991 年， 一個質量觀念和一個市場觀念的創新， 催生了“名牌戰略” 的實施。

　1992年至 1998 年，張瑞敏提出了 “東方亮了再亮西方”、 “斜坡球體論”， 直接催生了海爾的“多元化戰略”。

　而在國際市場上“出口創牌”、“先難后易” 創新理念的提出，也成為 1998 年以來，海爾國際化戰略觀念的先導。

　4· 張瑞敏華商韜略名全球華商人堂海爾的創新是全方位的 ：

　戰略創新是方向， 技術創新是手段， 管理創新是基礎， 組織創新是保證，觀念創新是先導。

　今天聽到的有關海爾的諸多理念，都是這種觀念創新的結果。

　諸如只有“淡季的思想、沒有淡季的市場”、“做一塊新的蛋糕獨享” 的市場觀念，“有缺陷的產品就是廢品” 的質量觀念，“先賣信譽后賣產品” 的銷售觀念，“用戶零距離” 的服務觀念， “挑戰自 我、經營自 我” 的員工自 主創新等等，也正是將這些當時耳目 一新的理念， 落實成全體員工普遍的價值觀和行為準則， 推動了海爾在全球化的海洋里破浪前行。張瑞敏所提出的“斜坡球體論”， 是他創新的理論結晶和核心 ：

　企業在市場上的位置好比放在斜坡上的球， 一個企業越做越大， 必須依靠兩個力， 一個是止動力， 不能讓球滑下來， 這是基礎管理。

　另一個是上升力， 這個“上升力” 就是創新?？恐@種創新的“上升力”， 扎扎實實做了 7 年的冰箱品牌后， 張瑞敏率領海爾人揮師冰柜、 洗衣機、 空調等家電產品， 并向“黑色家電”、“米色家電”領域進軍， 最終形成了能生產 69 大門類、 1.1 萬余種產品的生產能力， 形成了橫掃整個家用電子工業的龐大體系， 海爾品牌旗下的冰箱、 空調、 洗衣機、電視機、 熱水器、 電腦、 手機、 家居集成等 16 個主導產品均被評為中國名牌， 其中海爾冰箱、 洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌?？恐@種“上升力”， 1992 年后， 海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園。

　同樣是靠著這種“上升力”， 1995 年， 張瑞敏率領 5000 名本埠員工揮師東進， 正式將海爾總部東遷至青島高科技工業園， 實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。張瑞敏崇尚管理大師德魯克的一句話 ：

　創新是創造了一種資源。

　1998 年， 國內需求不足， 多數家電企業陷入價格戰不能自 拔， 張瑞敏和海爾人， 卻稟承打“價值戰” 不打“價格戰” 的主旨， 始終堅持自 己的品牌價值理論， 獨辟蹊徑， 實施了“國際化戰略”。

　所以， 沒有創新， 海爾也就不可能從“中國的海爾” 走向“世界的海爾”。如今， 海爾的整體創新已經營造成為一種體系，一種文化。

　張瑞敏說，海爾文化的最外層是物質文化，中間是制度行為文化， 最里面的精神文化即我們的價值觀。

　海爾文化的價值觀就是創新。在這一體系中， 張瑞敏提出 ：

　用戶的難題就是技術開發的難題。

　獲取最大的市場效益， 由此成為海爾技術創新的唯一目 標。

　憑著這樣一個目 標， 到海爾創業 20 周年時， 過去 20 年里的海爾平均每月建一個足球場大小的現代化廠房 ； 平均每天為用戶開發 2 個新產品 ； 平均每兩秒增加一個新用戶 ； 平均每天申報專利達到了 2.5 項。憑著這種對技術創新與市場拓展的認知， 1998年， 海爾投資 5 億元建成了“海爾中央研究院”， 引導集團開發具有超前意識和技術水準的新產品， 同時， 他們還與實力雄厚的國家級研究中心和技術中心以及著名高校聯手， 以控股或合資等形式成立了國家塑料工程研究中心、 廣科海爾數字技術有限公司、 北航海爾軟件公司等研發機構， 并與復旦大學等聯合建立了 5 個博士后工作站。

　到 2000 年， 海爾在研發上的投入達到了集團銷售收入的 6%。張瑞敏將自 己的管理思想， 放大為企業不斷創新的管理機制。

　從 OEC 到“三工并存、 動態轉換”，從“在位要受控、 上崗靠競爭、 屆滿要輪崗、 末位要淘汰” 的“變‘相馬’ 為‘ 賽馬’” 理論， 到為國內外高層學者、 管理者、 經營者所傾倒的“市場鏈”管理機制， 每種管理理論的出臺， 都是一種富有實踐意義的創新。張瑞敏這樣告訴他的職工 ：

　練為戰、 不為看，海爾創新一種管理模式不是為了搞花架子， 而是要真正地鑄造一把“管理利劍”。“市場鏈” 理念， 是張瑞敏另一個著名理論， 他對“市場鏈” 理論的闡述是 ：“市場鏈” 是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革， 其核心是將外部競爭環境轉移到內部來， 每一個人不再對他的上級負責， 而是對他的市場負責。

　所有人之間的關系是一種市場關系， 人人都有一個市場， 下道工序就是他的市場， 人人也都是一個市場， 每一個員工都是上道工序的市場。

　這里有兩個原則必須遵守， 第一個是“閉環” 原則， 從一開始下達指標到完成 ；第二個是優化原則， 今天做好了明天要做得更好。其具體做法是 SST 機制（即索酬、 索賠、 跳閘“兩索一跳” 機制）， 我給你提供了更好的服務， 你應該給我更多的報酬， 如果我干得不好， 下道工序應該向我索賠， 如果既不索酬也不索賠， 第三方就會跳閘。“市場鏈” 的實施， 是以海爾文化和 OEC 管理模式為基礎， 以定單信息流為中心， 帶動物流和資金流的運行，最終實現“三個零” 目 標（質量零缺陷、零營運資本、 與用戶零距離）

　的業務流程再造。

　5· 張瑞敏華商韜略名全球華商人堂這一新的管理機制， 在組織結構上打破了束縛企業發展的原有平衡， 形成了促進企業發展的非平衡結構， 使每個部門、 每個員工都面對市場， 變職能為流程， 變企業利潤最大化為顧客至上。在網絡經濟時代， 市場規則都是由客戶制定的，網絡把企業的主動權交給消費者， 利潤只是企業經營的結果， 如果把利潤當成目標， 最終將得不到利潤。張瑞敏曾這樣描述“網絡時代”：不觸網、就死亡。對網絡經濟的認識， 催生了海爾的現代物流。并以此助推了“市場鏈” 的實踐和延伸， 成為中國物流管理覺醒第一人。2001 年 3 月 31 日 ， 海爾正式啟動了海爾國際物流中心。

　海爾國際物流中心坐落在海爾工業園內，由國家 863 計劃項目 海爾機器人有限公司整合國內外資源建設而成。

　這一現代物流的核心模式是“一流三網” ：“一流” 是訂單信息流，“三網” 分別全球供應鏈資源網絡、 全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。

　在這一模式中，“一流” 是中心，“三網” 是支持手段和平...

篇三：海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?

海爾集團概況

　海爾集團是以電冰箱、 冷柜、 空調、 洗衣機、 電視機、 電熱水器等為主流產品， 兼營房地產、 信息產品、 金融投資、 生物工程等業務的產品多元化、 經營規?；?、 市場國際化的大型企業。

　1999 年海爾集團實現銷售收入 268 億元， 其中工業收入 212 億元。

　目前集團下設企業 100 多家， 產品包括 42 大門類 8600多個品種。

　電冰箱、 冷柜、 空調、 洗衣機、 電熱水器、 吸塵器等產品市場占有率均居全國首位。

　 在國際化戰略的指導下， 目前海爾出口國家和地區達 87 個， 1999 年出口創匯 1.38 億美元。

　除出口業務以外， 海爾的對外直接投資也取得了長足發展，先后在南斯拉夫、 菲律賓、 印度、 馬來西亞、 美國等地投資建立海外生產基地，在東京、 阿姆斯特丹、 洛杉磯、 硅谷、 里昂、 蒙特利爾建立海外設計分部， 專門開發適合海外消費特點的家電產品。

　 二． 海爾集團的國際化發展過程

　海爾從最初的引進國外技術設備開始， 逐步發展到產品出口和對外直接投資， 其國際化程度在不斷提高。

　其國際化發展過程可分為三個階段。

　 1． 引進外國先進技術， 實施名牌戰略（1984-1991 年）

　 20 世紀 80 年代初， 中國家電行業冰箱廠蜂擁而起， 海爾集團的前身青島電冰箱總廠瀕臨倒閉， 管理混亂， 缺乏競爭優勢。

　為擺脫虧損， 取得有利的競爭地位， 青島電冰箱總廠決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術， 生產世界一流的冰箱， 創冰箱業的中國名牌。

　1985 年， 青島電冰箱廠與原西德利勃海爾工程有限公司簽訂合同引進利勃海爾電冰箱散件， 生產琴島—利勃海爾電冰箱。

　這一階段， 海爾狠抓質量管理， 1988 年獲得了 中國冰箱行業歷史上第一枚國家級質量金牌， 標志著名牌戰略初步成功。

　1992 年， 海爾獲得 ISO9001 質量體系認證，成為中國家電行業第一個通過此項認證的企業。

　 2． 相關多元化發展戰略（1992-1998 年）

　 所謂“相關多元化” 發展戰略， 是指企業進入成本鏈相關的多個業務。

　相關多元化使企業在各業務之間保持了一定的統一， 技能轉移和成本分擔使多元化企業獲得比獨立運作時更多的利潤， 產生協同效應， 從而節約成本、 提高效率、

　促進技術轉移， 并成為競爭優勢的基礎。

　 90 年代以來， 海爾著手實施多元化戰略， 以加強在家電行業的競爭地位。1991 年底， 海爾兼并了青島電冰柜總廠和空調器廠， 經營范圍也隨之由電冰箱擴大到電冰柜和空調器。

　1993 年 9 月， 海爾先后收購了青島紅星電器股份有限公司、 萊陽家電總廠， 經營范圍擴大到洗衣機、 微波爐、 熱水器。

　1997 年 9 月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司， 生產彩電、 VCD、 傳真機等產品。

　1998 年 6 月， 海爾與北京航空航天大學和美國 C-MOLD 公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”， 進入電腦信息行業。

　目前， 海爾已經成為中國家電行業產品范圍最廣、 銷售收入最多的企業。

　 這一時期， 海爾國際化的活動主要是建立海外市場網絡， 初步嘗試海外建廠， 以及實現產品設計的國際化。

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　建立海外市場網絡

　產品出口是海爾實現跨國經營的第一步。

　海爾在一向重視產品質量的基礎上， 取得一系列國際公認的產品質量認證， 這些質量認證成為海爾產品通向世界市場的通行證。

　目前， 海爾品牌產品已先后進入美國、 德國、 法國、 日本等發達國家市場。

　海爾集團已形成了有效的海外營銷網絡， 在海外發展了 31 家海爾專營商， 經銷點達 8000 余個， 并建立起售前宣傳、 售中安裝、 售后服務的全方位營銷體系， 為海外建廠打下良好基礎。

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　初步嘗試海外建廠

　1996 年 12 月， 海爾集團在印度尼西亞投資建廠， 建立海爾莎保羅有限公司， 首次實現海外投資跨國生產。

　1997 年 6 月， 菲律賓海爾 LKG 電器有限公司成立。

　1997 年 8 月， 馬來西亞海爾工業有限公司成立。

　1997 年 2 月， 南斯拉夫生產廠成立。

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　產品設計國際化

　為了實現本土化設計、 本土化生產， 海爾集團堅持“市場設計產品” 的經營理念， 以最快的速度捕捉市場信息， 使產品設計緊跟市場變化。

　自 1994 年海爾在東京建立了首家海外設計分部以后， 先后在洛杉磯、 硅谷、 阿姆斯特丹、 蒙特利爾成立海外設計分部； 在漢城、 悉尼、 東京、 洛杉磯、 硅谷、 阿姆斯特丹、維也納、 蒙特利爾、 中國臺灣、 中國香港等城市設立了信息中心。

　 3、 跨國經營（1998 至今）

　 1998 年以來， 海爾集團明確提出“國際化的海爾” 這一戰略目標。

　海爾的國際化戰略由三部分組成：

　質量國際化、 科技國際化、 市場國際化。

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　質量國際化

　質量保證體系認證、 產品國際認證以及檢測水平的國際認可是海爾集團使其產品質量水平與國際接軌的重要內容。

　目前海爾集團共有冰箱、 冷柜、 空調、洗衣機、 微波爐、 熱水器六大產品經過 ISO9001 認證， 是國內通過該項認證產品最多的企業。

　在國際上， 海爾產品獲得德國 VDE、 GS、 EMC、 TUV， 美國UL、ETL、DOE， 加拿大 CSA、EEV， 美洲 NRTL/C， 澳大利亞 SAA， 日本 S-MARK，歐盟 CE， 沙特阿拉伯 SASO， 俄羅斯 GOST， 國際 CB， 南非 SABS， 菲律賓 PBS，韓國安全認證等共 18 類產品認證， 產品可暢通無阻進入 87 個國家和地區。

　同時海爾的檢測水平也進入國際先進行列， 是國內同行業首家獲得加拿大 EEV、 CSA“分享認證”、 CSA“全權認證” 和美國 UL 用戶測試數據認可的企業。

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　科技國際化。

　 在海爾集團十幾年的經營中， 科技國際化走過了 “引進消化、 吸收模仿、引智創新、 技術輸出” 的四步曲。

　消化吸收和技術創新是海爾實現技術領先的關鍵環節。變頻空調是海爾消化國外技術的典型。海爾的變頻技術是從日本引進的。針對中國電力緊張、 電壓不穩的特點， 經過反復的研究和實驗， 海爾開發出適合中國市場使用的變頻一拖二空調， 既具有一般變頻空調的優點， 還可以進行單機能量的疊加， 雙機能量合理分配， 節約用電， 對發展中國家的市場有較強的適用性。

　目前， 海爾的變頻技術已向南斯拉夫、 土耳其、 西班牙等國輸出。

　 海爾的“引智工程” 是培養技術和管理人才的又一舉措。

　為了 培養人才，海爾集團每年選派大量管理人員和技術骨干出國培訓。

　同時， 海爾先后實施了11 項引進外國技術、 管理專家項目。

　這些項目已不是單純地將國外成熟的技術成果直接引進， 更多的是利用外國專家的知識和經驗， 對產品、 技術、 市場動態有及時、 準確的把握。

　 海爾集團每年為科研開發投入的資金占銷售收入的 4%以上。

　1998 年 8 月，海爾作為中國家電行業唯一一家企業入選中國首批 6 家技術創新試點企業。

　技術創新體系為海爾的發展提供了充分的技術支持。

　1998 年底， 海爾集團在科技國

　際化方面邁出了關鍵一步， 正式成立海爾中央研究院。

　該研究院是海爾集團聯合美國、 日本、 德國等 28 個國家和地區的一流公司， 通過技術合作建成的綜合性科研基地， 主要功能是開發超前 5-10 年技術及新領域技術。

　中央研究院還設立了環境參數測試、 IEC 安全測試、 數字技術等 12 個具有國際一流水平和國內最先進的技術實驗室。

　通過這些實驗室， 海爾集團能夠完成歐洲 GS/CE、 美國UL/DOE、 加拿大 CSA/EEV、 中國 CCEE 等 15 種國際認證。

　 海爾集團成功地實現了技術出口和國際技術合作， 標志著該公司開始以技術優勢參與國際競爭， 在產品開發上與國際水平同步， 增強了產品競爭力。

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　市場國際化。

　 在市場國際化方面， 海爾集團基本上實現了“三個三分之一” 戰略， 即國內生產國內銷售 1/3、 國內生產國外銷售 1/3、 海外生產海外銷售 1/3。

　海爾已在海外發展了 49 個經銷商， 銷售網絡達 18000 多個， 產品出口 87 個國家和地區。海爾產品出口走的是“創名牌、 擴名牌” 的路線， 即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子， 然后再迅速占領發展中國家市場， 堅持國際市場布局的多元化。

　目前，海爾出口市場歐美地區占 60%， 東南亞地區占 16%。

　 1990 年第一次出口產品. 1995 年 7 月海爾在香港成立貿易公司. 1996 年 6 月海爾在印尼成立莎保羅有限公司. 1997 年 6 月海爾在菲律賓成立海爾-LKG 電器有限公司. 同年 8 月在馬來西亞組建海爾工業亞細安有限公司 1995 年海爾向美國以 OEM 方式出口冰箱.在積累了近 5 年的有關美國市場的知識后 1999 年海爾在美國建廠. 1997 年海爾進入歐洲市場,為了消除進入障礙,聘用了熟知市場的當地人.經 3年的努力終于打開歐洲市場. 2001 年海爾集團耗資 500 萬美元在意大利并購了當地的一家工廠,海爾開始了在歐洲大陸生產家電的歷史. 2001 年 10 月海爾與約旦 SEC(南方電器公司)等 4 家公司達成合資協議,組成海爾(中東)貿易有限公司.

　2003 年 10 月,隨著第一臺本土制造的海爾洗衣機在約旦下線,海爾集團的第十三個海外工廠正式投產,至此海爾已在全球建立了 13 個工廠,18 個貿易中心,產品出口近 100 個國家.

　 TCL

　TCL 集團股份有限公司創辦于 1981 年， 總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL 集團 000100； 香港：

　TCL 國際 1070)。

　23 年來， TCL集團發展的步伐迅速而穩健， 特別是進入 20 世紀 90 年代以來， 連續 12 年以年均 42.65%的速度增長， 是中國增長最快的工業制造企業之一。

　目前 TCL 集團主要從事彩電、 手機、 電話機、 個人電腦、 空調、 冰箱、 洗衣機、 開關、 插座、 照明燈具等產品的研、 產、 銷和服務業務， 其中彩電、 手機、 電話機、 個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

　2003 年集團實現營業收入 282.5 億元人民幣， 凈利潤 5.7 億元人民幣。

　經過多年發展， TCL 已是中國最具價值的品牌之一， 在北京名牌資產評估有限公司“2003 年最有價值品牌研究” 中， TCL 品牌價值為 267.12 億元人民幣。

　2004 年 8 月， TCL 與法國湯姆遜合資組建并由 TCL 控股的全球最大彩電企業――TTE 正式開業運營， 它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。

　2004 年 4月， TCL 與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄， 共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、 生產和銷售的合資公司， 目前合資公司已正式投入運營。

　1

　 TCL 集團及旗下彩電業務

　 1.1

　TCL 集團

　 TCL 即 The

　Creative

　Life

　三個英文單詞首字母的縮寫， 意為創意感動生活。

　TCL 集團股份有限公司創立于 1981 年， 是中國最大的、 全球性規模經營的消費類電子企業集團之一， 旗下擁有三家上市公司：

　TCL 集團（SZ.000100）、TCL 多媒體科技（HK.1070）、 TCL 通訊科技（HK.2618）。

　目前， TCL 已形成多媒體、 通訊、 家電和泰科立部品四大產業集團， 以及房地產與投資業務群， 物流與服務業務群。

　經過近三十年的發展， TCL 借中國改革開放的東風， 秉承敬業奉獻、 銳意創新的企業精神， 從無到有， 從小到大， 迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。

　1999 年， 公司開始了國際化經營的探索， 在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌， 成為中國企業國際化進程中的領頭羊。

　在發展壯大中， TCL 確立了在自主創新方面的優勢和能力：

　在 TCL 誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、 第一臺 28 寸大彩電、 第一臺鉆石手機、 第一臺國產雙核筆記本電腦等， 很多具有劃時代意義的創新產品。

　2008 年 TCL 全球營業收入 384.14 億元人民幣， 4 萬多名員工遍布亞洲、 美洲、 歐洲、 大洋洲等多個國家和地區。

　在全球 40 多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下 TCL、 Thomson、 RCA 等品牌彩電及 TCL、 Alcatel 品牌手機。

　2008 年TCL 在全球各地銷售超過 1436 萬臺彩電， 1370 萬部手機。

　TCL 集團旗下主力產業在中國、 美國、 法國、 新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。

　在中國、 波蘭、 墨西哥、 泰國、 越南等國家擁有近 20 個制造加工基地。

　2008 年 TCL 品牌價值達 408.69 億元人民幣（59.5 億美元）， 蟬聯中國彩電業第一品牌。

　未來十年 TCL 將繼續構建融設計力、 品質力、 營銷力及消費者洞察系統為一體的“三力一系統”， 將 TCL 打造成中國最具創造力的品牌。

　1.2 TCL 彩電最新情況

　 2009 年 3 月 26 日消息， TCL 多媒體(HK1070)于 25 日下午公布了 2008 年的經營業績， 其實現銷售收入 229.31 億元， 銷售彩電 1,436.6 萬臺， 其中液晶電視銷售大增， 至 418.4 萬臺。

　2008 年 TCL 多媒體銷售彩電 1,436.6 萬臺， 占全球市場份額 5.9%， 位列全球第五大電視生產商。

　其中， 液晶電視銷量增長迅速， 同比大幅增長 233.1%至418.4 萬臺, 市場份額從 2007 年全球第 13 位提高到 2008 年第 8 位， 為提升主營業務核心競爭力奠定了堅實的基礎。

　TCL 多媒體表示， 公司業績平穩增長的主要原因在于公司主營業務核心競爭力的提升以及風險控制、 運營效率的改善。

　報告期內， TCL 多媒體在中國市場共售出電視機 684.8 萬臺， 市場份額達到 17.1%， 連續五年保持國內市場領先

　地位。

　其中， 受益于“家電下鄉 ” 及刺激內需經濟政策， 國內其液晶電視銷量較去年同期增長 84.6%。

　北美市場方面， 盡管受到消費意愿萎縮和信貸危機的影響， 但消費結構的改變以及 TCL 大屏幕型號產品價格下調刺激了 LCD 電視需求的快速增長。

　此外， 新興市場受到此次金融危機的波及， 產品銷量有所放緩。

　TCL 多媒體表示， 未來公司在新...

篇四：海爾與西德利勃海爾簽訂了幾年合作?

企業文化與戰略分析

　摘要：

　海爾集團是世界第四大白色家電制造商。

　海爾在全球 30 多個國家建立本土化的設計中心、 制造基地和貿易公司， 全球員工總數超過 5 萬人， 已發展成為大規模的跨國企業集團。

　能夠發展到如此的規模一定和海爾的企業文化和恰當的戰略規劃有很大的關系。

　 一、 海爾集團概況（2009 年排名中國企業 500 強中國家電企業之首）

　海爾集團利用“技術和文化雙引擎” ， 集聚資源實現高端突破， 通過差異化凸顯品牌。1999 年， 海爾以自身技術創新能力作為基礎， 以差異化策略進入高端國際市場、 本土化塑造國際強勢品牌和全球化布局全面拓展國際市場三個階段， 成功地將海爾塑造成世界知入美國市場。

　之后， 全面推進品牌本土化工作， 在美國、 日 本、 意大利等國家建立了 8 個設計中心， 直接建立生產基地、 營銷組織。

　高端市場取得初步成功后， 海爾開始在全球拓展國際品牌形象， 產品覆蓋全球 100 多個國家和地區。

　海爾在國際化的過程中注重關鍵技術知識產權的開發， 有專利 7000 項， 發明專利 1234 項， 有 6 項新技術納入 IEC 國際標準提案。

　目前，海爾已躋身美國、 歐洲、 非洲、 日本等市場的一線品牌行列。

　海爾洗衣機、 電冰箱的市場份額都已成為世界第一。

　 二、 海爾企業文化分析 什么是企業文化， 而海爾的企業文化又是什么？ “企業文化”， 就是企業成員 共同的價值觀念和行為規范。

　海爾 的企業文化有其獨特性， 并且深入員 工心中 ， 讓海爾的文化得到了 很好的傳播和傳承， 使得海爾的發展更加壯大。

　張瑞敏砸 76 臺冰箱這個案例相當有名。

　冰箱在當時屬于高檔的家電， 而且海爾 正處于剛發展的階段， 砸了 76 臺冰箱對于海爾來說， 是多么 大的損失， 但是張瑞敏并不因此而手軟， “ 有缺陷的產品， 就是廢品。” 張瑞敏說。

　產品 的質量是企業的信譽，企業在剛起步的時候， 如果能果斷的采取措施轉變員 工的思想觀念， 這正是創建企業文化木本的有利時機。

　[1 ] 因此重視產品質量的觀念從此深深的烙在的員 工的心中。

　海爾 成功兼并原青島紅星電器廠的故事已 被寫 進哈佛案例。

　案例中 最讓人驚異的是， 兼并生效之后， 海爾 派去的第一批人不是出自 財務部， 而是出 自 企業文化中 心。他們首先宣講的是企業文化、 管理模式， 而不是投資額度、 贏利指針。

　賬面上一時的得失不在他們的視野 之內 ， 企業長遠的價值才是他們的立足點。

　[2]

　海爾企業的文化有很多， 但其核心文化是——創新， 創新是企業立足于市場不敗的法寶， 你必須時時刻刻想出新的點子， 來吸引 更多消費者， 好占去更多的市場份額，如果一個企業， 沒有創新的意識， 固守久的技術與產品 ， 不推陳出 新， 那么你很快就會被市場淘汰。

　創新已 經成為 海爾的一種價值觀， 而擁有這樣的價值觀， 就會讓企業秉承著這種觀念運行下去， 把創新貫穿 于企業的發展全程。

　企業文化是一種難以學習 的模仿的東西， 而且海爾對與人才的重視， 也使得海爾 能夠更好的發展。

　IBM 前總 裁沃森有句名 言：

　“ 你可以接受我的工廠， 燒掉我的廠房，然而只要留下我的人， 我就可以重建 IBM。” 人才也是一種資源， 如果好好的管理，加上企業自 身 濃厚的文化， 那么 便可以讓員 工很好的融入到企業當 中， 為 企業創造更多的價值。

　 三、 海爾戰略分析 名 牌戰略階段（ 1 984 年—1 991 年）

　特征：

　只干冰箱一個產品， 探索 并積累了 企業管理的經驗， 為今后的發展奠定了堅實的基礎， 總結出 一套可移植的管理模式。

　 20 世紀 80 年代中期， 中國 企業家們的目 標和理想就是創造一個屬于中國的牌子，面對國 外許多高質量的產品， 要想提升自 己的競爭力， 唯一要做的就是提高產品 的質量， 得到消費者的認可。

　當時， 國內 電冰箱行業尚屬起步階段， 電冰箱的普及率還是相當的低， 隨著人民生活水平不斷的提高， 張瑞敏果斷的退出洗衣機市場， 進軍電冰箱。

　不過， 國內 已 經有 40 家電冰箱生產定點廠， 產品全為三星級以下檔次的冰箱，考慮到四星級更適合中國 家庭生活需要， 在慎重決策下， 和西德利勃海爾 公司 簽訂協議， 生產四星級的高檔冰箱， 這在當 時的中 國乃至亞洲是第一家。

　這個戰略就是要在市場上創出 “ 名 牌冰箱”。

　所謂名牌， 應該是同類產品 中， 最優秀的， 高質量， 作為標準模范的產品， 起引 導消 費的作用。

　為了 生產高質量的產品， 海爾 效仿通用電氣， 采用 了 六西格瑪管理的方法， 打造完美的產品來賣給顧客。

　質量經營是當今世界全面質量管理理論和實踐的最新內 容， 要求企業從廣義的質量著手提高市場競爭力和抵御風險能力， 以領先的質量不斷擴大市場份額。

　產品質量好就是很好的宣傳方式， 人們一旦信賴你的產品就會一傳十， 十傳百，那么就會有跟多的消 費者優先考慮你的產品 ， 從而獲得更多的潛在的消費者。

　 多元化戰略階段（ 1 992 年—1 998 年）

　特征：

　從一個產品 向多個產品 發展（

　1 984 年只有冰箱，

　1 998 年時已 有幾十種產品 ）， 從白 色家電進入黑色家電領域， 以“吃休克魚”的方式進行資本運營， 以無形資產盤活有形 資產， 在最短的時間里以最低的成本把規模做大， 把企業做強。

　 如今， 海爾涉及的產業超過 8 種， 面對人們需求的大量增加， 多元化戰略是為了尋求更多的發展機會， 規避經營風險。

　多元化戰略延伸了 海爾的品牌， 逐漸擴大市場占有率。

　海爾 的牌子在電冰箱已經打響了 ， 那么 在其他領域當中， 消費者自 然會放心海爾 生產的產品 。

　 居家家電 廚 房 家電 熱水器 生 活 家電 電 視 產品 IT 產品

　數 碼 產品 商 業 電器 其他 冰箱 微波爐 電 熱 水器 吸塵器 彩電 筆 記 本電腦 數 碼 攝像機 中 央 空調 藥業

　家用空調 油煙機 燃 氣 熱水器 電熨斗

　 數 碼 相機 冷 凍 冷藏設備 整體廚房 洗衣機 燃氣灶 燃 氣 兩用 采 暖爐 電飯煲

　 投影儀

　電子血壓計 冰柜 洗碗機 太 陽 熱水 器 一體機 電磁爐

　 數 碼 相框

　生 物 醫 療 設備

　消毒柜 太 陽 熱水 器 分離機

　產品延伸各個領域， 延長產品 線， 海爾開發新產品 來迎合當前的市場， 滿足消費者的需求， 產品的多樣化有助于企業分別占領不同的消 費市場， 提升了 企業的競爭力。

　海外市場， 海爾在尼日利亞實施了 品牌多元化， 在冰箱、 冷柜成為市場份額第一的同時， 跟進推出差異化的電視機、 DVD、 熱水器、 微波爐、 小家電、 手機、 電腦產品， 進一步取得市場成功。

　2007 年起， 海爾開始了在尼日利亞實施全面提升品牌形象的戰略， 公司正通過推出更加全面的、 差異化的家電產品， 進一步提升品牌在尼日利亞消費者中的知名度和美譽度。

　 國 際化戰略階段（ 1 998 年—2005 年）

　特征：

　產品 批量銷往全球主要經濟區域市場， 有自 己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，

　Haier 品牌已經有了 一定知名 度、 信譽度與美譽度。

　 1 999 年， 海爾遠征美國。

　走出去對于一個有實力 的企業是必然的， 不滿足國內市場， 放眼全球， 與全世界高質量的企業競爭才能提升企業的綜合實力。

　面對美國許多未知的事物， 海爾必須生產更高質量的產品， 并且打造美國 本土化品牌， 贏得美國消費者的青睞。

　2001 年中國 正式加入 WTO 這是一個進一步打開國 際市場的契機， 當時家電業供過于求， 國內廠家競爭激烈。

　如今， 隨著中國家電業蓬勃發展， 國內市場已漸趨飽和， 各大企業自然而然開始尋求國外市場， 在原先出口的國外市場建立生產廠家來保護它在國外市場中所處的地位。

　海外設廠有利于降低成本。

　在出口的國外市場建立生產廠家， 無論從信息獲取還是生產運輸來說， 都能節省下不少成本。

　進入順序 進入時間 進入國家 進 入模 式II

　進 入模 式I

　組織形式

　獲取資產

　臨近位置

　1 1999 年 4 月 美國 獨資 新建 研發中心/生產制造中心 渠道、 人才 設計中心在洛杉 磯、 營銷中 心在紐約、 生產中心在南卡州 2 2001 年 法國 獨資 新建 研發中心 人才 里昂

　3 2001 年 荷蘭 獨資 新建 研發中心 人才 阿姆斯特丹 4 2001 年 6 月 意大利 獨資 并購 附屬機構 品牌、 渠道、人才、 技術

　5 2001 年 4 月 巴基斯坦 獨資 新建 研發中心/生產制造中心 渠道、 人才、技術 巴基斯坦海爾工業園 6 2002 年 1 月 日本 合資

　戰略聯盟 銷售渠道

　7 2005 年 3 月 約旦 獨資 新建 研發中心/生產制造中心 渠道、 人才、技術

　8 2005 年 8 月 印度 獨資 新建 研發中心 人才 新德里 9 2007 年 11 月 韓國 獨資 新建 研發中心 人才 首爾 10 2007 年 11 月 日本 獨資 新建 研發中心 人才 東京

　2006 年， 海爾集團在尼日利亞的白色家電銷售總量超過 32 萬臺， 比上一年增長一倍多。2006 財年各類產品銷售收入超過 1 億美元。

　“中國海爾” 這個品牌在尼日 利亞的 7 年， 由于精準的市場預期、 清晰的戰略規劃和良好的溝通能力， 至今已發展成為當地知名度很高的品牌， 為國內消費類企業“走出去” 提供了一個可資借鑒的范本。

　海爾“走出去” 的經驗首先是瞄準上升中的經濟體， 共享經濟發展成果。

　近年來， 受國際市場油價持續攀升的推動， 非洲最大產油國尼日利亞的經濟穩步增長， 居民購買力也隨之提高， 特別是中間階層興起， 他們希望購買更加有質量保證， 更加知名的產品。

　由于相對富裕的中間階層對家電產品需求巨大， 海爾集團從尼日利亞經濟增長中受益匪淺。

　在投資目的國的選擇上， 海爾看重的是表面上市場不大， 但政治相對穩定， 具有經濟增長潛力的國家。

　這樣有效地避免了投資風險， 同時通過悉心培育市場， 隨著一國經濟的發展共享了發展帶來的好處。

　中國企業“走出去” 也應采取注重“長線投資” 收益的策略， 考察國家現狀的同時更應關注其發展潛力， 通過長期經營， 最終在異國站穩腳跟。

　在選擇合適的市場進入模式和合作者方面， 海爾從一開始就在尼日利亞與當地非常著名的 PZ Cussons 集團合作建立工廠， 生產銷售“海爾－THERMOCOOL” 品牌的冰箱、 冷柜、 空調產品。

　由于沒有以低價作為市場的敲門磚， 海爾的產品沒有被當地消費者與便宜而劣質的商品聯系起來。

　相反， 通過與當地企業進行強強合作， 海爾品牌從一開始便借助外方合作者長期以來建立的聲譽， 獲得富裕的中間階層的青睞。

　全球化品牌戰略階段（ 2005 年— ）

　特征：

　海爾 在當地的國家創造自 己的品牌， 海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

　國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似， 但是又有本質的不同：

　國際化戰略是以中國 為基地向全世界輻射， 但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形 成自 己的品牌。

　國 際化戰略階段主要是出口 ， 但現在是本土化創造自 己的品牌。

　 隨著市場全球化， 貿易全球化的加劇， 國際化戰略就必須進一步升級到全球化戰略，在多個國家和地區建立海爾的本土品牌， 采取這樣的策略才能更好的滿足當地消費者的需求。

　中國企業在全球化品牌方面還處于弱勢， 面對全球的競爭者， 海爾必須提升產品的競爭力， 同時， 還必須充分了解當地的文化風俗， 生產出適合當地居民使用的產品。

　為了更好的實施全球品牌化戰略， 2005 年 9 月， 張瑞敏提出了“人單合一” 的全球化競爭海爾模式。“人單合一” 就是每個人都是有自己的訂單， 都要對訂單負責， 而每一張訂單都有人對它負責。

　面對多變的市場， 必須要有迅速的反應能力， 隨時根據市場的變化做出調整， 所以，張瑞敏采用了“人單合一” 的模式， 就是為了 在最短的時間內， 獲取最大的效益， 也有利于全球化品牌戰略更好的運行。

　同時， 對于現在信息化的時代， 要很好的運用互聯網這一工具來尋找最有競爭力的資源， 而不僅僅靠我們現有手頭的資源。

　這個世界在互聯網的面前， 已經變得通行無阻了。

　全球化越演越烈， 海爾憑借著靈活的策略， 以及員工的努力， 成功的讓海爾這塊牌子逐漸的浮上世界的舞臺。

　 總結：

　一個有著深厚的文化底蘊的企業注定會有著優秀的產品， 從基層的員工抓起， 維護自身企業的文化， 在企業的運營中， 把這種文化加以發揮， 必然不會有太差的成績單。

　張瑞敏是一個聰明有膽識的人， 他的思想注入海爾， 使得海爾更茁壯的成長， 他提出的戰略非常的成功。

　他獨到的管理方式， 讓海爾毫不畏懼的面對競爭， 這樣的人加上海爾的員工， 讓海爾的牌子更加響亮。

　在企業不同的階段， 提出適合企業發展的戰略是極其重要的， 戰略的得當可以讓企業在市場上更好的生存， 先是品牌化戰略， 把海爾的牌子在中國打響， 接著國際化戰略， 讓海爾面對更多的競爭者， 不斷從中學習改進， 以提升自己的競爭力， 全球化品牌戰略， 是隨著這個世界的聯系越來越緊密而制定的， 適應不同國家、 地區來制定相應的模式生產， 也是相當高明的。

　總之一個企業良好的發展， 離不開好的戰略。

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